第一篇：车间创建学习型组织的实践思想
车间创建学习型组织的实践思想
永远拨动学习的心弦—车间创建学习型组织的实践思想
无论是最新的个人成长与组织发展理论，还是中国古老的朴素道理，都提醒我们——永远拨动学习的弦。美国新管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中指出：现代企业应该成为“学习型组织”，通过不断自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习以及
系统思考，以开拓那一大片尚未被发掘的个人与组织的成长空间。只有这样，企业才能不断提高竞争力，在信息时代立于不败之地。
我们中国传统文化的精髓中，也有“学而时习之”的名言。荀子的《劝学》中也讲到：
“君子曰：学不可以已。”
“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也。吾尝跂而望矣，不如登高之博见也。”
西方现代的管理理念与东方古老的传统文化竟不谋而合！
放眼世界，学习型组织、学习型企业、学习型社会的建设浪潮正此起彼伏。在我国，学习、教育正成为一种新兴的知识产业。××公司也把“创建学习型企业，实现持续有效发展”作为今后的一项战略任务。作为企业基层车间的一名员工，我们应全身心的投入到这项活动中去。经过前一段时间对学习型组织管理理论的学习，特别是听了张文玺老师创建学习型企业的知识讲座后，结合我们车间开展这项活动的现状。我们认为，在基层车间应以“终身学习”和“心灵变革”为活动的两个主要内容。
终身学习车间完成生产任务的关键
近年来，××公司的改革不断深入。×××在经历了原化二化三重组、协议解除劳动合同、机关基层竞聘的洗礼后，组织结构、分配形式等都发生了很大的变化。我们每一个人都无法回避的事实是：现在的时代已经是一个变动的时代，变化即未来。不能应对变化的企业，一定会被“淘汰出局”。而不能应对变化的个人，也自然会被时代甩到后头。时代在变化，机会也在变化。美国人提出了两个名词：一个叫“公司重整”，一个叫“个人时速”。普遍的一个共识是：个人应对变化的反应速度和能力，将决定他在未来的命运。无论是“公司重整”，还是“个人时速”，唯一的方法只能是学习。
在这种大环境下，组织职工的终身学习，提高整体技术业务素质就是基层车间的一项长期而重要的任务。电气车间共有职工72人，基(来源好范 文网：WWW.)本状况是：大专以上学历17人，占职工总数的23.6。高中及初中以下学历者55人。专业技术干部15人，工程师以上职称4人仅占车间职工总数的5；高级工及技师14人，占工人总数的19，1988－1999年到车间的17名大学生流失了16名。现在生产一线的大学生技术员仅有4人，而且都是1999年以后到的车间，工作经验相对欠缺。这种技术力量与车间担负的为三套装置安全供电和设备维护任务相比已经显得力不从心，而且，也确实有影响工作的情况发生。分析了车间的现状后，我们认为，为完成安全供电和设备维护的两大任务，提高现有职工的业务技术素质是当前的首要工作，也是我们车间存在的基础。因此，我们提出加快建设两个骨干队伍的设想：
1、以大学生为主的技术员骨干队伍
近几年来，高科技产品以微处理器为核心的数字电表和综合保护控制器等新技术新设备广泛用于电力和传动控制系统，使电力和控制系统故障率大幅度降低，继电保护动作迅速、精确，能够全面提供电力系统和电气传动系统的暂态和稳态物理量，实现了系统分析由过去的定性、抽象向定量、直观的转变，极大的提高了供电和电气传动的质量。这些设备技术含量高，设备的调试、校验、故障排除大部分是键盘操作，一般工人很难掌握，这部分的工作应当由大学生技术员承担。他们经过高校学习，接受了系统的理论培训，拥有最前沿的科学知识，接受新东西快，富于开拓进取和迎接挑战的精神。所以，他们有信心有能力也有兴趣接受并完成这些工作。
但是，这支骨干队伍的稳定性相对较差、流动性大。由于改革的不断深入，社会结构的多元化，分配形式的多样化，分配到我车间的16位大学生基本上都重复了这样的路：第一年实习，第二年熟悉环境，第三年熟悉工作，第四年独立工作，第五年独当一面，第六年服务合同期满流失进城。于是就有了“我们是外企的培训基地”之说。这样的抱怨现在已经没有任何实际意义，人才流动的大环境已经形成，靠感情留人、事业留人也没有多大的效果。我们只能面对现实，采取积极的应对措施。
为此，我们把培养大学生技术员的时间压缩，提前给他们压担子，使他们在参加工作的第二年第三年就能独当一面。这样，到第六年有的人产生离开的想法时，他们已经在车间当了三四年的顶梁柱。同时，我们要注重层次，重要岗位以相隔三年进厂的大学生做后备。前者刚走，后者已经过三年的实践锻炼能够迅速地顶上来。所以，大学生技术员的出走对我们的冲击不会太大。从某种意义上来说，频繁的大学生流动反而给我们带来了新鲜的空气，客观上也使新进厂的大学生感受到了学习压力。
2、工人技师
骨干队伍
除了安全供电和维护自动化生产线以外，电气车间的另一项工作是传统的设备维修和安装。这些工作需要具有扎实的电气基础理论知识、很强的动手能力和丰富的实践经验的工人技师和高级工承担。目前，电气车间有工人技师2人。他们工作能力强，解决实际问题的水平很高，深得领导和职工们的信任。今年，我们要再培养3人，使车间工人技师达到5人。
高级工达到16人。实现了这个目标，我们就形成了另一个骨干队伍。这支队伍相对稳定，不会有流失现象，是车间大检修、抢修大型设备所依靠的中坚骨干力量。
建设好这两支队伍，就形成了两个拳头，我们完成车间承担的生产任务就有了保证。
基于上述两个想法，联系到大学生刚到车间缺乏社会阅历、生活经验和实践锻炼，短时难以承担重任，普遍存在需适应环境，进一步充实、丰富自身，提高实际工作能力，以及工人需要学习新知识、新技术，熟悉新设备的问题。结合开展“创建学习型企业”的活动，在保证生产的前提下，我们提出了以下学习方法和途径。
1、重视专业技术学习。新技术新设备在电气控制系统的应用日新月异，有一项研究表明：毕业7年后的大学生仅有四分之一的知识还用得上，用人制度的改革也流失了很大一部分有丰富实践经验的工人。所以，学习电气专业技术，把握新技术、新设备的性能尤为重要。目前在电力系统和传动系统广泛应用的综合保护、plc和变频器都是核心部分，我们要求大学生技术员必须在两年内熟练掌握，做到“四懂四会”。值班工人也要懂性能会操作。
2、在实践中学习，演绎推理，举一反三。电气运行维修是实践性很强的技术工种。技术干部和电工即使具有很高的电气理论水平，如果不能和实践有机的结合起来，终究干也不好这项工作。对这一点，刚到车间的大学生们深有体会。如何迅速迈过这个门槛，是大学生技术员成长的关键因素。在车间的技术学习和培训中，我们强调交流、总结。“三人行，必有我师”，每解决一项技术难题，处理完一项生 ……此处隐藏13700个字……，在提高自身综合素质中增强服务团员青年的能力，适应新时期对团干部的新要求。
第五篇：创建学习型组织的实践与思考
文章标题：创建学习型组织的实践与思考
什么是学习型组织？这是由美国著名管理学者彼得·圣吉创立的，学习型组织就是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机构、高度柔性的、扁平的，符合人性的、能持续发展的组织。简而言之，就是一种能够不断学习、不断自我创造未来的组织。近年来，***在
创建学习型组织上做出了一些探索。
一、创建学习型组织，首先要以制度作保障，构建一个良好的学习环境
近两年，***在加强自身管理上努力探索，推出了一系列改革。我们全力构建“一强三优”的江西超高压***，倡导“狠抓机遇，团结协作、埋头苦干，追求卓越”的企业文化理念，制定了“严格、精细、务实、高效、超前”的管理理念，确立了“安全第一、注重效率、应修必修、修必修好”的责任观。培养员工“我能行，我很重要”的员工理念，逐渐形成了“注重细节、不找借口、赢在执行”的工作标准……所有这些管理创新、制度创新等，将其逐渐系统化、规范化、步骤化，再形成适合我所发展的管理理论，这是迈向成功的学习型组织的基础。
二、创建学习型组织，主要从培训抓起，逐渐形成培训制度化、规范化管理
创建学习型组织，***从培训抓起，突出培训重点，采取灵活方式，落实培训任务。根据员工现状，在培训内容上，以理论武装为基础，以知识更新为重点，以能力建设为目的。在培训形式上，以现场实习培训为主导模式，以外派轮训为重要形式，以理论加实践、多途径培训为有效载体，把集中培训与分散学习相结合，短期培训与专业培训教育相结合，理论学习与实践锻炼相结合，现场操作与组织宣讲相结合。
为了使新进人员更快的投入工作，尽快成长为专业技术骨干，本着平等自愿的原则，我们结成了“以师带徒”的对子，即师傅带徒弟，推进新进人员培训尽快取得实效。2014年3月10日，***全体人员在象山森林公园参加了拓展培训，通过在一种全新的野外或场地环境中，所设计的各种新颖而巧妙的项目，使我们释放生活和工作压力，调节心理平衡；认识自身潜能，增强自信心；提高自我控制能力，从容应对压力与挑战；强化探索精神与创新意识，培养进取心；学会更好地与他人进行沟通与协调，优化人际环境；完善人格，培养毅力、勇气、责任心、荣誉感以及积极的价值观。我所还充分发挥电教媒体作用，经常不定期组织人员观看相关技术讲座的vcd碟片，加强了员工技术理论知识的巩固。
加强督促检查，巩固学习培训效果。如在培训的具体实施中，对培训需求进行分析，每一项培训，事先必须明确培训目的、时间、内容、方式、要求和参加人员，所需费用也要做出预算后，再上报给公司审批。各班组建立健全了员工六项学习制度，即学习目标管理制度、学习责任制度、学习汇报制度、学习考核制度、督学制度、学习考试制度等。逐步还建立完善了员工教育培训工作档案，增强对员工教育培训学习的制度化、规范化管理。
三、学习是培训的延伸，个人学习需要与团队学习相结合
学习是培训的延伸。培训侧重于他人将知识技能向受训人单向传递，受训人处于被动接受的地位。学习是员工发自内心的需要，它不仅包括接受现有知识的过程，而且注重在学习过程中创造出新知识和新方法。
常言道：打铁还须自身强。***一贯鼓励员工自学成才，并为其提供很多学习培训的机会。如组织技术人员到外地进行学习培训，从设备厂家聘请专家给员工授课及用“请进来，送出去”的办法提高管理人员和员工的素质，选派优秀员工到外地及兄弟单位进行各种专业技能培训等等。通过营造全所上下良好的学习氛围，使广大员工的自觉学习热情得到了增强，老一代比学赶帮的优良传统被我们继承下来。在学习中求进步、在创新中谋发展。***今天的可喜成绩与全体员工不断学习新技术、新经验密不可分。
只有团队中每个人的学习力增强，自身素质提高了，在团队学习中才能将知识变成智慧，产生新的火花和新的行为。团队学习的凝聚力还要先明确团队的共同愿景，即一种引力、目标和组织的共同理想。我所在确定团队愿景时，将实现员工自身愿景与实现“一强三优”的超高压电网的共同愿景相统一，将创建学习型组织同做强做大***、保证江西500kv超高压电网安全稳定运行相结合。
管理大师杜拉克说：“分享的知识才是有力量的”，团队学习的魅力也在于此。***对知识进行有效管理，建立起了知识共享机制。我们规定，凡外出培训的人员，回来后均要撰写并上交学习报告。其中需要交流的，举办交流讲座，由外出培训人员主讲，员工自愿参加，大家在一起分享知识、共享信息。我所还办起《修试动态》月刊，每个人都可以把自己的工作、读书心得和感悟写成文章，发表在《修试动态》上，与大家交流分享。各班组，均建立了规范的知识、信息共享板，公司文件、工作计
划安排、人生感悟等等，都可以及时张贴到共享板上。各班组每周定期召开班例会，大家把学到的新知识，把解决技术难题的新办法等讲出来，共享学习的快乐。每次处理事故缺陷后，都建立详细的工作日志，并定期检查和交流。知识共享的实质，是最大限度地将个人的隐性知识变成显性知识，这是学习型组织将知识转化为保持企业创新能量的过程。这样也相对降低了培训学习的成本。实践证明，团队学习集体智商大于个人智商，可收到1 1＞2的效果，使团队成为持续创新和高绩效的团队。
四、在探索创建学习型组织的过程中，我所也存在着很多误区
一是认识上的误区。对学习型组织的内涵与精髓，仅凭字面理解，“望文生义”，把学习型组织简单理解为加强员工教育与培训。使学习型组织创建工作流于形式或停留在表面，也远未发挥学习型组织的真正魅力与价值。二是把创建学习型组织当作“另外一项工作”，导致学习型组织脱离实际，形成“虚化”的态势，不利于促进组织的创新与深层次变革。三是将其等同于上级布置的一项政治任务或公司的硬性要求，没有发自内心地理解学习型组织对于企业发展的价值和战略意义，从而将其内化为全体员工真心认同的共同目标和内在需求。四是把其等同于一个阶段性的项目和线性过程，像“搞运动”一样，简单划分几个阶段，而不是将创建学习型组织视为一个持续的学习、创新、变革的过程。五是不知如何深入。创建学习型组织是“起步容易深化难”，不知如何深化学习型组织的创建，或缺乏有效指导。
五、在今后的创建学习型组织中，我所将注意多方合作，勤于学习，深入研究，认真实践，改正不足
一是加强对学习型组织的研究与学习，使全体员工均能正确理解学习型组织的本质与内涵，明确其价值与行动策略，尤其是最高领导者更要树立正确的观念、态度。二是将学习型组织创建融入我所的运营与管理实践之中，又不能将其庸俗化、泛化和虚化，而应将它融入组织的日常实践。三是要认识到创建学习型组织是一项复杂的系统工程，避免陷入不可知论，无所作为。在实践中，需要整体规划、分步实施。
《创建学习型组织的实践与思考》来源于，欢迎阅读创建学习型组织的实践与思考。
