第一篇：试论企业文化的建设
企业文化是一个企业内部共同的价值观念，它表达了企业成员对整个集体的认同感，有助于增强组织的稳定性。在较深的层面企业文化代表着企业共同的基本价值观念，其外在表现则体现出企业的行为规范或经营风格。科特认为企业文化产生的必要条件在于企业成员在相当长的一段时间里保持相互间交往，并且无论从事何种经营活动均获得了相当的成就；也就是说，企业文化是企业成功的沟通过程的积累，一个没有企业文化的企业不会成功，一个成功的企业才可能有自己的企业文化。如何构建企业文化? 首先应当从制度化建设开始，制度化建设是企业文化产生的序幕，制度的完善和执行才能保障企业领导者的思想转化为员工统一的行为。海尔集团最初只有十三条制度，却是海尔文化建设的基石。企业文化既然是建立在制度化的基础上的，企业就必须不断的优化制度、维持制度来延续企业文化的发展；如果制度体系失效了，文化也就成了无根的浮萍，流散与粗疏的管理之中。企业的创始人对企业的早期文化影响巨大，领导者的人格魅力往往使领导者的习惯、嗜好成为企业文化的组成部分。有时企业文化鲜明的反映创业者的性格：进取心强、有竞争精神是比尔盖茨的性格，正如人们描述中的微软。同样的还有索尼的盛田昭夫、苹果公司的史蒂夫.乔布斯、维尔克的理查德.布兰森……企业文化一旦形成，便成为企业深层次的“性格”，并通过自身的机制保持和发展下去。有远见的领导者会甄选与企业的价值观相一致的人做管理，因为能够胜任工作的人不止一位，只有个人的价值观与组织的价值观相一致，才能充分发挥个人的能力，而这样的一群人在一起才易于合作达成企业的目标，才能实现企业的价值、延续企业的文化。企业文化对新员工的招聘也有同样的要求。当然，在生产型的企业里，招聘从事简单工作的车间工人时没有必要考虑价值观的问题。如果是为了充实核心人力资源，就必然要考虑被招聘者的价值取向，而求职者发现自己的价值观与企业的价值观相冲突，大多也会退出候选人之列，另谋高就。如此一来，筛选掉那些可能对组织的核心价值观构成威胁的人，维系了企业文化。一个迅速扩张的企业，因大量招募员工会对企业文化渐而冲淡。新员工难以完全适应企业文化的要求，会干扰企业已有的观念和习惯。使员工适应企业文化的过程是社会化过程，如果不能加强对新员工社会化过程的培训和管理，一旦超出了企业文化的张力，造成的损失在财务报告上看不到，但会使整个企业的发展产生迟滞。企业文化是时间的积淀，是企业长期运作过程的习惯。在这个过程中，高层管理人员的言行举止、所作所为有着潜移默化的作用，自然标定成一条条的准则，把企业的形象在人们的心目中雕塑成型。
第二篇：试论企业文化建设
试论企业文化建设
摘要：加强企业文化建设,必须科学地把握企业文化建设的作用和意义,探讨构建优秀企业文化的方式 ,明确企业文化建设的措施和途径。
关键词：企业文化建设; 意义;构建；优秀; 措施
加强企业文化建设,能够科学整合企业生产要素,引导企业形成共同价值观,增强企业凝聚力,构建和谐企业,使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。国有企业更要建设优秀的企业文化,为国家社会经济发展作出贡献。
一、科学地把握企业文化建设的作用和意义
目前,企业文化在理论和实践方面均得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,已成为现代管理从物质的、制度的层面向文化层面发展的趋势,被称为自古典管理以来管理理论发展的第四个阶段。
企业文化之所以对企业经营管理起作用,是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前,职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活,发自内心地为企业创造财富,这种作用是无法去度量和计算的。
企业文化又是一种信念的力量,道德的力量,心理的力量。这三种力量相互融通、促进,形成了企业文化优势,这是企业战胜困难,取得战略决策胜利的无形力量。特别是在当它的力量十分雄厚的时候,能够产生较强有力的经营结果,无论是在市场上的竞争,还是为客户提供服务,或是激励职工共同奋斗,企业文化均可以成为企业的指导思想。
企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。
二、构建优秀的企业文化
（一）优秀企业文化的标准
任何优秀的企业文化必须满足4个标准：基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则、基于人性。
首先，优秀的企业文化必须是基于个性的，个性是企业文化的生命。这里所说的个性包括两个层面的含义：一个是企业家精神个性，即企业领导者的追求、思想和理念；另一个是企业组织个性，即企业独特的经营理念、制度和行为方式等，这两种个性就构成了企业文化的整体个性。如果一个企业的文化不能充分体现这两种个性，那么，这种文化就很难说是优秀的。 其次，优秀的企业文化必须是基于企业战略的。更准确一点说，优秀的企业文化必须充分体现对战略的全面支持功能。一个企业的文化只有充分体现对其战略的全面支持功能，才能确保企业文化对企业绩效的提升功能 再次，优秀的企业文化必须是基于商业准则的。基本商业准则，是指企业在市场竞争中的基本游戏规则，例如诚信、公平竞争、双赢或多赢、职业化等。企业一旦违背这些游戏规则，就会受到市场的抛弃。我们很难想象，一个不讲诚信的企业或没有职业化精神的企业，怎么能获得顾客的忠诚和信
信任，社会公众的认同和尊敬，而这样的企业又怎能成功和持续发展？
最后，优秀的企业文化必须是基于人性的。换言之，优秀的企业文化必须尊重人性。一个企业的文化只有基于人性本原，才能获得终极性的认同和尊重，进而才会具有凝聚人心的作用。任何一个企业的文化如果背离了人性，那么，这种文化就是一种扭曲的文化，一种缺乏包容性的文化，一种不可能被员工、被社会公众所认同的文化。
（二）构建优秀的企业文化
构建优秀的企业文化就是要将企业在长期的生产经营实践中所创造和形成的具有本企业特色的精神观念提炼出来，并且把这种精神观念具体地体现和落实在企业经营管理的制度、行为、物质和企业形象建设等各个层面之中。
1、提炼“精神文化”。
精神文化是企业特有的理念，体现企业的个性。例如铅冶炼厂的熔炼老大哥精神，这是几十年来传承下来的它不仅是一种工作精神，更是一种生活精神，这一精神充分体现了澜沧公司创办以来的创业理念和生活信念。
2、创新“制度文化”。
每个企业都有一套规章制度，它也是一种文化。例如我司去年执行的干部述职考评办法，不仅能对干部进行客观正确的评价，同时也对干部工作起到了监督促进作用。现在，形势发展较快，一些 ……此处隐藏7669个字……—企业文化入手，作进一步的思考。
一、现有的文化与erp文化须有机地融合。
我们知道，由于不同国家和地质的性质不同，传统文化和历史背景不同，erp所构建的企业文化带有明显的西方色彩，它与国有企业这种深受中国传统文化影响而形成的企业文化虽有着许多共同的属性，但也存在着明显的差异，这种差异性主要表现在集权与分权的观念，稳定平衡与戏剧性变化的观念，因循守旧与变革创新的观念等等。更深更具体一点分析，erp所建立起来的管理系统和组织架构明显打破传统的企业边界和等级金字塔结构，不管你是什么等级，相互间不是谁大谁小的问题，而是一种服务与支持的关系。领导不是凌架于员工之上的管僚，系统界限趋于模糊，组织结构趋向网络化，在整体利益起主导作用的原则下，强调员工的团队精神和部门之间的协作精神。在我们国有企业中，由于科层制等级森严，企业管理的执行通常是上级下达任务，除最高管理层外，企业中的大多数员工都处于被动完成上级指派任务的地位，考核个人的业绩的好坏带有领导的主观色彩，并在此基础上决定下属的升迁。这样，企业内部的人性关系很容易造成人为的亲疏，个体竞争激烈，但不是凭知识、能力、业绩、而是凭关系。在这种旧制度和旧文化中，不少人为了获得个人的优先地位而不得不牺牲道德人格。集权制的泛滥和一些人的打击、排斥另一部分人的情况经常发生，因此很难形成真
正意义上的团队精神。同时不难发现，在企业的经营管理哲学方面也存在着一些明显的差异。比如，西方国家的企业比较强调“理性”管理，注重规章制度，管理组织结构、契约等的作用，而东亚国度则更强调“人性”的管理，如强调“人际关系”，“人的主体意识”，主体潜能的发挥等作用。换句话说，在是以理性为本，还是以情感为本，以物为本，还是以人为本的问题上，西方企业的管理文化和东亚企业管理文化形成了明显的差异，面对如此的差异性，（可视为现有文化与erp文化的差异）我们只有在尊重国情的基础上，以市场法则为准绳，弘扬和培育先进的文化，摒除落后的文化，并将两者优秀的文化有机地融合，树立起真正适应市场的经营理念和价值观，构建起先进的管理运营的组织体系，形成有自己特色的企业文化，也只有这样，erp系统方能发挥出应有的作用，企业方能获得健康，持续的发展。
二、企业文化与erp系统的互动中将形成内驱力。
人是企业的主体，企业的一切存在都是由人来创造的，是企业众多资源中最重要、最富贵的资源，这应是不争的事实。erp项目的实施，erp系统的运行和维护，系统和持续不断改进都是由人来进行和完成。而且整个过程对人力资源的要求越来越高，诚信和责任感，高素质且富有创新思维成为系统的重要支撑。从已实施erp项目的企业的经验和我们正在实施中的实践告诉我们，实施的风险绝大部分也是来自于人，实施中和运行后遇到的阻力和困难也同样出自于人。其中包括bpr阶段的个人利益的调整和权力的再分配所涉及到的观念转变，系统切换阶段的涉及到的部门之间的团结协作。系统上线运行后流程监控、数据录入中涉及到的诚信和责任心，系统维护和二次开发中涉及到的人力资源的匮乏等等。而这些问题的解决则正是企业文化建设的自身课题和根本内涵，作为以“人本管理”为核心的企业文化建设的目的和义不容辞的责任就是要培养和造就一支忠于企业，具有市场经营理念和价值观的，既掌握现代管理方法和手段，又具有创新意识和协作精神的团队，这种培养和造就的过程涵盖在企业文化建设中的人本管理中，即尊重人、关心人、理解人，注重调动员工的积极性和创造潜能，通过企业工作环境和生活环境的改善、营造一个吸纳人才和有利于人才成长的良好环境，增强企业的凝聚力和向心力。在此基础上，充分发挥企业文化的激励功能，激发广大职工以高昂的士气，自觉地为企业，为实现自己的人生价值而发奋工作，这
也就是所谓的“自律”性。从erp文化的角度看，它倡导的是建立学习型组织，强调的是创新的思维和开放的意识，这正迎合了我们正大力培育和弘扬的“善于学习，不断创新，争创一流”的湘钢精神。近几年生产经营实践中，依靠这种精神，我们战胜了不少困难，克服了不少的阻力，在今后的erp实践中，大力弘扬这种精神，也一定能战胜不少的困难，克服不少的阻力，（湘钢精神与erp理念相吻合）就能降低实施风险，增加成功的因素。
另一方面，从erp系统来看，利用系统本身设计的岗位职责、岗位绩效体系等，包括系统自身的监控功能，达到约束员工的行为和岗位间、流程间的制衡，这就是所谓的“他律”性。通过“自律”和“他律”的相互结合，使管理达到更高层次，进入更高境界。
从以上分析，我们不难发现，只要我们加强企业文化建设和erp系统自身建设的互动性（erp建设也是一种管理文化的建设），就能产生较为强劲的文化力，这种文化力无疑就是erp系统建设和运行的内驱力。
三、企业文化的全面建设能形成erp系统运行的外推力。
人们不难发现，知识经济的迅猛之势，将给人类的生活，工作和思维方式带来一场革命。但是，知识经济的巨大威力只有在一种新的企业中才能发挥，这就是既有着优秀企业文化，又与社会和谐融为一体的企业。笔者感到，在当今的企业管理层中，还有一些人没有全面理解和把握“知识经济”的内涵，他们只重视知识经济中自然科学知识或技术手段与市场的连接问题，即只考虑建立技术手段以及由此所关联的应用机制，却很少关注以文化价值观念为核心的企业文化与市场化的连接问题。企业文化对市场的渗透已起到了越来越明显的作用，这方面，国际知名的ibm、松下，国内的海尔、联想等企业就是最好的例证。作为erp这种在知识经济的大潮中孕育和成熟起来的先进管理思想和方法，我们在强调系统设计与配置的同时，也决不能忽视了对企业文化的关注和思考。一方面，erp的转变促成因素中，技术因素并不是最大的问题，即使解决了所有的技术问题，最后也不一定能确保成功。这里主要的还是人的问题，在此不再赘述。另一方面，erp并不能解决企业生存与发展的所有问题，从另一个角度说，epr系统要充分发挥其功能，还受很多因素的制约。多年来生产经营实践告诉我们，对企业影响最大，无时无刻不在强烈作用企业，影响企业发展是企业的外部环境问题，这种
外部环境包括政治环境、市场环境、社会意识环境等。我们的erp建设相对来说处在同行业的前列，在省内更是如此。公司外部的意识环境，包括政府职能部门的意识都不可能完全达到这一层次，或多或少会存在着一些偏见和不相融合之处。企业要生存和发展又不可能不与这些客观存在相联系。因此，如何在这样一种相对不利的环境中求得生存和发展，这就不单纯是erp系统能解决的问题。人们常说，在市场经济的背后，存在一只看不见的手是经济规律，同时还有一只看不见的手，也是不能忽视的，那就是文化，因此我们要发挥企业文化这只手的功能来解决以上这些问题，还有诸如企业的形象问题、员工形象问题，质量意识、服务意识、产品的品牌与客户及供应商的关系问题（未形成供应链体系前），等等诸如此类问题，都是目前erp系统无法解决的问题，我们只有通过企业文化的全面建设来解决，这样来减少erp运行的外在阻力，为erp系统的高效运行提供必要的支持，从而最终提高企业的核心竞争力。
